设计企业后备人才管理体系的 ***

中超08
设计企业后备人才管理体系的 ***
导读:  后备人才是企业内部将有潜力的员工经过查考列为培养对象,并和现有的主管建立导师制度,一方面通过这个制度对候选人进行培养,另一方面可以通过导师制度执行的情况,来作为主管晋升的依据之一,避免出现人才断层。以下是我为大家整理的关于设计企业后备人

  后备人才是企业内部将有潜力的员工经过查考列为培养对象,并和现有的主管建立导师制度,一方面通过这个制度对候选人进行培养,另一方面可以通过导师制度执行的情况,来作为主管晋升的依据之一,避免出现人才断层。以下是我为大家整理的关于设计企业后备人才管理体系的 *** 相关内容,仅供参考,希望能够帮助大家!

 后备人才梯队是在现有人才发挥作用的同时做好人才储备,当在岗人才出现变动时,能及时将储备人才补充上去,实现人才的更新与补给,保障工作的正常开展与企业的日常运营管理,其作用主要体现在以下几个方面:

 1、保证关键岗位人才的可持续性供给。关键岗位人员掌握着企业的核心技术与专利,对企业的运营进行指导,对企业内部各项事宜有效管理,在企业的生产经营中发挥着重要作用。关键岗位的人才会由于升迁、退休等原因离职,出现岗位空缺。而前期企业的后备人才选拔、培养、管理、再生能够确保关键岗位人才的可持续性供给,避免因为关键岗位人员空缺带来的消极影响。

 2、优化企业的人力资源结构。随着社会的进步和科学技术的日新月异,企业发展过程中需要的知识技能更新不断加快。然而,许多企业的一些关键岗位的员工不能及时学习适应,不能够继续胜任工作,企业却无法马上进行人员的更新替换,而此时后备人才管理体系的出现则能够较好地解决这个问题。企业可以通过后备人才的选拔和培养将已经具有任职资格的优秀的员工补充到关键岗位上,对岗位任职人员不断进行更新,使公司内的人力资源结构日趋完善。

 3、激励广大员工不断进步,为员工的个人发展提供空间。科学合理的后备人才管理体系应该包括对后备人才的职业生涯规划,让后备人才了解自身职业生涯发展方向,且切切实实的能够通过企业提供的职业生涯发展通道实现晋升,享有更多的发展空间,可以使企业和员工共同成长,激励和鼓舞员工士气,形成积极进取的企业氛围。

 企业后备人才管理体系主要是建立一系列核心人才后备队伍的管理体系,它是一套人才梯队建设的管理体系,也是企业对有发展潜力的、能够未来成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养、使用、流动的人才管理策略。

 企业的后备人才管理体系能够真正有效地支持企业人才梯队建设,不过受到多种因素的影响,在建立的过程中要综合考虑:

 1、企业战略。企业战略是公司发展的'目标,公司的一切发展都应基于此目标开展。企业后备人才梯队的建设及管理也应以企业战略为出发点。在建立企业人才梯队机制时,明确企业发展战略,形成清晰的人才发展思路,在此基础上进行后备人才评估、选拔和培养。

 2、企业文化。良好的企业文化对后备人才管理体系有效运行能够起到积极的促进作用,是配套制度中不可或缺的一部分,包含企业对后备人才的使用观念,是否重视选拔后的储备期的培养增值工作。企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制,鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持,需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

 3、企业规模。企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的具体设置层级、覆盖的岗位、人员多少。企业规模越大后备人才所涉及的岗位人才越多,相应的人才管理体系就更加庞杂。

 4、员工发展通道。企业可以为员工设置管理类和专业类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自己的发展通道。企业为员工提供发展通道的目的在于,通过人力资源管理者与员工的单独面谈沟通确定其发展目标,对应相应的通道,激励其不断提升自己的能力,实现个人职位提升。同时,除了可以纵向提升外,员工可根据自身条件选择横向流通。

 5、后备人才管理体系的其他配套制度。例如人力资源管理体系的基础工作是否完善,其中包括企业是否能够量化地评价挑选出核心人才,前期是否具备准确的工作分析和定岗定编设计,是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。

 这些关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果,所以应综合考虑,统筹安排,设置出一套行之有效的制度,保证实施与其效果。

 华恒智信认为后备人才管理体系主要包含五个方面内容:后备人才管理政策,后备人才培养计划,后备人才任职能力评价,后备人才薪酬管理,后备人才管理制度。

 1、后备人才管理政策。这是后备人才管理体系的核心与关键。主要是设定和明确哪些岗位需要设定后备人才,也就是人才储备,需要的人员储备的数量应该有多少,这些人才如何规划其发展路径等具有政策性的指导意见。

 2、后备人才培养计划:主要是针对后备人才进行有针对性的中长期培养,避免仅仅是储备起来的形式化;培养的手段除学习外,可以争取外部资源给予更多机会,进行授权增加挑战性、调动积极性,以及职位轮换调动充分了解企业各岗位等。

 3、后备人才任职能力评价:主要是结合后备人才要求的任职资格标准,进行对应评价过程。它是通过一系列对比分析,评估后备人才可以胜任什么岗位的过程。我们通过相关信息的记录与分析比对,作出有利于后备人才的任用和调动的准确决策。

 4、后备人才薪酬管理主要是企业为了留住后备人才,建立核心人才的梯队时的特殊薪酬鼓励扶持政策。也就是需要企业考虑,哪些后备岗位的收入可以调高些,后备人才在横向调动时薪酬是否变化等的问题。

 5、后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策,也是明确哪些人哪些岗可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确,更大限度的将后备人才的管理进行规范,避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。

 人才是企业发展的保障,而后备人才梯队的建设及后备人才的成长更是直接关系到企业的发展。满足企业长期用人需求,科学、合理的后备人才管理体系必不可少。

 一、 基于企业战@略

  企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战@略为出发点。企业战@略是公司发展的目标,基于此目标产生人才需求,不同企业及不同的企业发展阶段由于战@略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础,X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时,要明确企业发展战@略,形成清晰的人才发展思路,在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

  二、 建立良好的企业文化

  良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。人力资源总监认为,企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制,鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持,需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。企业HR应加强人才梯队建设的宣贯工作,让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在启动人才梯队选拔时可以将人才梯队计划在公司范围内进行宣贯,另一方面督促和指导部门负责人将计划贯彻落实到部门中去,在全公司形成一个良好的运行氛围。

  三、 建立合理的人才发展通道

  企业应该为后备人才建立良好的发展通道,通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道,激励其不断提升自己的能力,实现个人职位提升。一般地,企业应为员工设置管理类和专业类通道,员工可依据自身岗位和条件,选择适合自己的发展通道。同时,除了可以纵向提升外,员工可根据自身条件选择横向流通(原则上是平级流通)。

  四、 建立合理的人才梯队

  人才梯队的划分是结合企业战@略和业务现状作出的,在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。在企业中,针对管理人才做的人才梯队较多,一般分为三层,即高层、中层和基层。同时,也有越来越多的企业针对专业类人才建立后备人才梯队,包括技术类人才、操作类人才等。建立怎样的人才梯队,放哪些、分几层,这些问题需要企业做出分析和判断。总之一点,人才梯队应与企业战@略和人才战@略相结合,能够保证人才梯队对于企业战@略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状,未来人才需求,并且能够与企业高层进行深度沟通,清晰把握企业战@略发展方向,以便做出正确的人才梯队建设的决策。

  五、 完善入库选拔机制

  企业应建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。

  六、 完善培养管理机制

  对于进入后备库的员工,企业应创建良好的培养环境,采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养。

  七、 完善人才梯队退出机制

  后备人才梯队应进行动态管理,保证企业更优秀(或更具潜力)的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管理,企业应建立合理的退出机制,使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接,对后备人才产生良好的激励作用。

 八、 人才梯队应与其他人力资源体系相结合

  人才梯队建设及管理不是一个单独的系统,它是人力资源工作中的一个子环节,要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来,包括 *** 管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。企业应做好人才梯队管理机制与其他管理体系的对接,保证其良好的运行和管理。

对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言,存在以下几个途径:

1\职业发展规划,人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”,并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通,了解后备人才所遇问题和所需支持,结合公司的发展需要和人力资源规划,提出修正建议。轮岗,后备人才在晋升到后备岗位之前,至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

2\推行导师制,导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员,负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。

3\培训,在公司的培训体系和实施计划中,把对后备人才的培训列为专项内容,人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划,负责制定后备人才培训计划,并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。

4\考核与约束,公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间,因此需要后备人才体现更多的价值。一方面,对后备人才的考核有更高的业绩标准,同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失,需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

重要的是,人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果,分析问题所在,并进行改善。

对于多元化发展的集团来讲,对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作 *** 上虽然没有大的区别,但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样,人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的,职业发展规划应该基于集团横向战略的,人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化,这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来,从而形成集团的完善的人才梯队,形成基于投资与产业的继任管理,人才繁衍,从而形成集团自身产生人才的机制,从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。

员工继任计划,就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人,创建内部优秀人才库,以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言,这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍,确保管理层的连续性,并缩短填补职位空缺的周期,不断满足将来的业务需要。

后备人才队伍建设

后备人才队伍建设,人才是一个企业最需要的人,但是真正意义上的人才社会上是很少的,公司的培养对于发挥员工潜力是很重要的,那后备人才队伍建设是什么呢,下面是小我整理的相关内容。

后备人才队伍建设1

首先,要把握后备人才队伍建设的原则:

① 德才兼备。既要注重个人品德、敬业精神,又要注重业务水平和工作实绩。

② 公开选拔。要通过公开竞聘的方式,拓宽选人渠道,在尽可能大的范围择优选拔人才。

③结构优化。要以优化专业结构为核心,兼顾知识和年龄结构的优化,形成合理人才梯队。

④ 优胜劣汰。要实行动态管理方式,定期进行考核,及时进行调整。

⑤ 立足需要。要结合企业发展战略,统筹规划后备人才梯队建设,满足公司未来发展对人才的需求。

其次,要明确思路重点,建立起人才梯队建设管理体系

围绕,人才考察规划(人才资源池)、人才区分标准、人才选拔培养、人才使用评价、人才考核、人才发展激励等开展人才梯队建设,并建立相关工作机制。

其三,制定人才梯队建设计划, 拟定并发布人才梯队建设制度。

其四,召集管理人员开会 ,宣贯公司人才梯队建设计划和制度,确保在基层传达到位,营造人才选拔培养氛围。

其五,进行人员考察,建立人才资源池 ,制定并实施针对性培养计划。

其六,实行人才培养、选拔、跟踪及考核评估, 确保人才梯队建设计划落地。

后备人才队伍建设2

一、“磨万不误砍柴功”后备人才选拔准备——关键岗位的分层盘点及分层、分序列构建素质能力模型

企业首先需要明确后备是为哪些岗位来储备的?多数人的理解都是管理层的后备,但是事实上很多基层岗位一旦出现人才断层,也会限制企业的发展,如核心技术岗位、生产销售一线岗位等。因此在开展后备人才选拔前需要先进行关键岗位的分层盘点。企业中的岗位可以划分为高管层、中管层、主管层、员工层。其中高管层和中管层可以直接明确为关键岗位,主管层和员工层则需要从岗位的贡献度、专业性、稀缺程度、风险性等多个方面进行逐一盘点和分析,找出那些对公司至关重要同时任职者又难以从外部猎取的岗位,这些关键岗位需要尽早着手在公司内部进行储备人才的开发与培养。

关键岗位通过分层盘点的 *** 确定后,还需要分层、分序列的构建素质能力模型。高管层要构建领导力模型,中管层、主管层要构建管理者素质能力模型,员工层要构建员工通用素质能力模型,并且要将关键岗位按照岗位性质划分为不同序列,构建不同序列的素质能力模型,如营销序列、技术序列、生产序列的素质能力模型。分层、分序列的素质能力模型为后备人才的选拔建立了标准,能够提高人才选拔的岗位适配度。

二、“众里寻她千百度”后备人才选拔流程——分层初选和精选

准备工作做好之后,就可以开始后备人才的选拔工作了。选拔可以分为初选和精选两步走,初选是通过设立门槛条件,将基本符合条件的员工筛选出来,形成后备人才的大名单。门槛条件是需要分层设立的,比如说高管层后备的门槛条件是本科及以上学历、年龄45周岁以下、在公司工作年限要达到3年以上;中管层后备的门槛条件是本科及以上学历、年龄40周岁以下、在公司工作年限要达到1年以上,等等。门槛条件的选择除了学历、年龄、工作年限等,还可以包括是否有管理经验、是否任职过关键岗位等等。

经过初选后就需要进一步判断入选各个层次的候选人在个人素质、能力方面是否具备发展潜力,这就需要开展素质能力测评。素质能力测评的基础就是上一环节分层、分序列建立的素质能力模型。将素质能力模型中所定义的各项要素、行为特征,转化为不同形式的测评工具,如360度测评问卷,心理测评工具,管理能力考核等。全方位的考察候选人的综合表现,最终确定后备人才分层名单。

三、“玉不琢不成器”后备人才培养——分层分类培训

后备人才选 *** 后,不能放任不管,任其自由发展,而是应该有规划、有组织的开展培训培养活动。对于高管层的后备人才,培训培养的重点应该放在实战型的演练、训练上,如挂职锻炼、领导项目实践、参与公司重大决策研讨等。对于中管层的后备人才,可以通过挂职锻炼、内部轮岗、外训加内训等方式,进行管理理念、 *** 的学习及实践经验的积累。对于主管层、员工层关键岗位的后备人才,可以采取导师制的方式,更直接、更贴近目标岗位的需求。

四、“达摩克利斯之剑在头上高悬”后备人才管理——日常考核、提拔及退出

后备人才名单确定后,并非是一成不变的,也需要对名单进行更新,将表现不合格的人选剔除,补充新生力量进入。因此需要对后备人才进行日常的考核,考核内容要区别于业绩考核和工作任务考核,考核周期也可以采取季度或半年度,以培训的掌握情况、实践的表现、个人进步等作为考核重点;考核形式以笔试、360度测评为主。对于表现优秀的后备人才,公司要给予机会加以提拔,对于表现不佳的,也要定期进行淘汰,只有这样才能使后备人才队伍变得活跃起来,保持干部员工对培训、培养的高投入度。当然被淘汰的后备人才并不是离开公司了,只是不在后备人才名单中了而已,还是要继续在公司工作,因此公司要注意与这部分人沟通,采取调岗、加薪等方式进行保护,不打击其积极性。

后备人才的选拔培养能够帮助企业弥补关键岗位人才缺口,分层开展的后备人才选拔与培养则能够帮助企业快速搭建起人才成长梯队,对企业的可持续发展具有不可或缺的战略意义。

其实中国足球还是按照 体育 总局的部署和要求有条不紊的进行中,但是,自从有了“财大气粗”和专门“高薪”深挖国脚的某大企业,高价引援、归化、高薪挖人、非正常渠道运作,完全打乱了中超格局经营模式,各俱乐部纷纷仿效,经过几年高投入低回报的成果,终于掩盖不住“亏损”的局面,指使个别队伍退出、 *** 、欠薪等不良反应,后来又添一个似懂非懂的程序员,好吗,本来“一地鸡毛”的中国足球,又换成“一团乱麻”的规则、改名、降薪、调节费等等一切行政干预,最后,联赛搞的是“七零八落”、世预赛踢的是“寒碜至极”……哎,该醒醒了!

你去跟程序员说吧!

“重奖之下,必有勇夫”,国家队的待遇太低,受伤后又没有完善保障,所以队员在国家队不肯拼尽全力,怕受伤后影响在俱乐部的表现。而足球运动是需要有侵略性的运动,怕受伤不敢做侵略性动作,是赢不了球的。现在国家队只有洛国富敢作一些侵略性动作,其他球员都是缩手缩脚的,这样的球队能赢球吗?只有国家队提高待遇,受伤后有完善的保障,才能让队员放手一搏,才有赢球希望。

早看透了,中国足球不是玩球,是玩金钱!根基不行,一点群众基础都没有,不从娃开始,一万年还是这个水平!

还是基础不牢。参与足球运动的人数少、基本功不扎实、足球文化没建立等等,走出去引进来,都需要大量投资。还要有久久为功的恒心,不能总想着马上出成绩,要有百年树人的宏大计划。落脚点还是要从娃娃抓起。

三流之路

确少沃土育新苗。

你去跟那帮玩足球人 说去吧

这么多年,金元足球把中超给带偏了也透支了中国足球本来就虚弱的元气。的确,诚如有些媒体人所言:“资本不是洪水猛兽,金元足球不是万恶之源!"但不能将资本投入与金元足球划等号。诚然,欧洲豪门证明了高投入会有高回报,好比在一片沃土上引进优良品种采用科学施肥科学管理,自然会结出丰硕果实,但你要在一片刚垦荒出来的贫脊土地上也学人家那一套,当然难以开出希望之花结出胜利之果。过去的十年,中超俱乐部急功近利,盲目引援,几乎忽略了足球后备人才的培养,导致球队人才青黄不接。金元足球的后遗症就是国家队的实力不升反降,一输再输,就连现在的国青国奥我们也看不到中国足球的未来。如今足协采取的限薪措施试图引导俱乐部科学管理理性引援,将更多财力投入到青训和梯队建设上,但愿在未来的十年有所成效,让中国足球重燃希望!

看透又不能说透,体制内的事情没法更改

后备梯队指的是备选人员或备用资源。通常是指在一支队伍或组织中,备置一些人员、物资或设备,以备在必要的时候替换或补充已有的人员、物资或设备,保障其正常运转和发展。在军事、企业、 *** 等组织中,后备梯队也被广泛使用,以增强其应对复杂情况和应急能力。