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导读： 1)人才的资质。资质的内涵是比较丰富的，包括基本能力、个性、价值观是不是与公司的文化匹配，趋动力是不是与公司的文化吻合等，当然，还包括他所掌握的技能是不是公司所需要的。 2)人才的能力。评估一个人是不是适合一定的工作。胜任力本身包括很
1)人才的资质。资质的内涵是比较丰富的，包括基本能力、个性、价值观是不是与公司的文化匹配，趋动力是不是与公司的文化吻合等，当然，还包括他所掌握的技能是不是公司所需要的。
2)人才的能力。评估一个人是不是适合一定的工作。胜任力本身包括很多的东西，它是一个大的概念，包括知识、技能、价值观、态度和动机等等。
3)评估中心是一套用于候选人在标准的条件下对指定的工作展示对成功起到关键作用的技能及能力的测试技术。 欧倍德的员工能力模型是，由压力承受能力，敬业精神、解决问题能力、团队精神、谈判技能、员工管理、诚信、沟通能力、客户导向、专业知识这十种能力组成的核心能力。我们在评估的时候，主要就是评估这些方面。
4)测评中心主要是测资质，如果想来看一个人是不是能胜任现在的工作，那就测他现有的资质，如果是想看一个人是不是适合将来的工作，那就看他的潜能。 所谓现在的表现，根据评估中心所的说法，应该是一个人在评估中的状态，而他在工作当中的表现是由其他的工具去测评，比如360度评估，180度评估等等，或者是绩效管理。
5)一个过去业绩很好的人，我们如果加上对他学习的动机、发展愿望、接受能力方面的测评，那我们其实也能了解到他的发展潜力。
6)测评也不是只关注个人，一个人在组织里面能不能成功，这跟用人单位在测评中有没有考虑到文化的因素，个人的要求是不是与组织一致的关系很大的。
7)在设定一个测评内容的时候，实际上是考虑到一个组织对一个特别职位的要求。我们在设定一个胜任力模型，就是要考虑根据公司目前的情况，这个特殊的职位是需要怎样的能力的组合。比如一个销售代表在一个成熟的企业，可能是靠系统卖东西，我们就看他的团队精神怎么样，如果他在一个发展中的企业，那主要是看他个人的能力。
8)资质要讲匹配，什么样的工作、什么样的职位就需要什么样的人才，而且个人要与整个组织匹配，在DDI过得过很好的人，在PDI可以过两天就要被刷掉。因此，在评估之前，要有一个资质模型。现在不管外资也好，内资也好，百分之九十五的企业是没有资质模型的。在没有资质模型的情况下就去做评估，多数是在盲人摸象，不知道测出来是什么东西。
9)低层员工的资质可能是以操作能力为主，中层员工的资质是以管理能力为主，而高层领导可能是以战略领导为主，但具体要看不同的选择，不同的阶段。我们与DDI的根源是很接近的，很多东西都很类似。我认为，不同的企业所需要的资质是不一样的，比方一名高级经理，在一个快速消费品的公司里，是非常注重速度取胜，他所需要的资质模型可能是跟进取心、开拓性有关的。但如果是在另一个公司，像IBM可以是需要领导要有团队精神，有战略思维。其次，一个企业在发展的不同阶段，它所需要的能力也是不一样的。
10)任何企业随时都在判断一个人对还是不对，一个人能干还是不能干，到底有没有潜力，这些就是在评估。当然，有的评估是直觉而主观的，有的评估是科学而系统的，要看企业有没有专业的评估人员，有没有条件、有没有必要去使用评估中心。
11)什么时候用人才评估更能体现它的价值呢？以下几种情况，评估中心对企业是特别重要的：如 *** 非常关键的岗位或是之一次出现的职位。如判断一名主管是否有做总经理的潜能，企业没有足够的知识去衡量一个人是否合适，候选人目前担任的职位和他所要应聘的职位之间有一个很大的差距。如内部调动或企业合并之后，公司发生很大的变革，虽然在同一家公司工作，但工作可能会跟原来有很大的不一样。
12)评估中心有六阶段：职位分析和能力模型应用——确定评估指标——评估工具组合——评估者培训——实施——评估整合。欧倍德事先有准备把一些标准都定好了，那么就好办一点，因为有一个的员工资质模型，特别的方案也设计得非常清楚。因此最后决策的时候，是制度说了算，是由公司的终极目标说了算。
13)谁适合去做评估，一般在国外都是专业的人士承担，然后由他们训练公司内部的人，，被训练过的企业内部人做了也有一点半专业化，再合起来一起做。如果全部是内部人做评估，可能会有失公平或权威，如果全部是“空降兵”来做，价格昂贵，而且可能对公司的情况不太了解。所以，由专业机构与内部负责人员结合起来的做法比较被大家所认可。有一点是：做评估的人肯定是要受过训练的。没受过训练的人就去做评估，有时还不如一个管理有经验的人的直觉。
14)评估的工具有很多，包括之一印象、以前的业绩、绩效、180度或360度工具，还有评估中心。
15)其实人才测评的早就有了。国家教委、劳动部、人事部还有关于发展中的人才测评事业这方面的文件。
16)人才评估是古已有之，但人才评估、人才测评满天飞是这两年的事，为什么？因为需求来了。需求早就有了，那便说明企业重视了。这个重视是有一个发展进程的，从某种程度上说，可以说明企业对人才是真重视还是假重视。当然，现在人才评估越来越时髦，而做人才评估的人也越来越多，“江湖郎中”也多了起来，他们往往以专家的身份煞有其事地给人评估，误人子弟。希望以后有法律法规在这方面把关。但总的来说，人才评估的兴起，也反映了企业的发展，社会的进步。
http://wwwemmcomcn/zznews/Shownews1aspnum=r *** -200468125240
客观评价指利用客观指标或客观 *** 来评价一个人才能力的 *** 。
客观评价包括绩效评价、现有知识与潜在能力测量和心理评价。它是企业经营管理人才市场 *** 的初试阶段，是对应聘者进行初步筛选。主要目的是测试应聘者掌握了多少担任经营管理工作所必须具备的各种知识、兴趣爱好、智商以及发展潜力等。
1、 绩效考核。绩效考核，就是根据企业经营管理人才过去的经历所取得的绩效进行考核、评价。经过量化分析指标数值来说明经营管理人才的企业经营管理绩效优劣情况。在绩效考核中一个非常困难的问题就是绩效的来源及真实性。应聘者为了获得职位，可能对以往的绩效有夸张的情况出现，这就要求评价者对绩效的真实性要有较强的鉴别能力，有比较灵通的信息收集系统。
绩效考核指标构成：从经营管理角度考核企业经理（厂长）的企业业绩的评价指标主要从偿债能力、营运能力、盈利能力及成长能力四方面进行；从 *** 主管部门、投资者角度考核董事长的企业业绩评价指标主要从销售状况、利润状况、资产状况、发展状况等方面进行。评价绩效的相关因素应参照以下系数：
（1） 管理难度系数（含员工素质系数）
包括职工老化程度、职工技能指数、职工工资水平指数、冗员比例。
（2） 产品生命周期指数
包括产品技术先进性、产品有无可替代性、产品的市场属性、产品技术含量。
（3） 企业复杂系数
包括企业规模、市场规模、企业的成熟度、工厂地域分散度、设备新旧系数、企业获政策的支持程度、营销体系的完善度。
（4） 有效决策系数
包括治理机构的完善度、企业领导班子的向心度、信用置信度。
（5）企业运用惯性系数
包括效益的增减幅度、市场占有率增减幅度、资产的膨胀系数、产品更新能力提高度、职工素质的提高速度、年均工资增减额、近两年人均劳动生产率。
2、 知识能力评价。知识能力评价主要反映企业经营管理人才的知识掌握程度及能力素质等方面的状况。通过知识能力评价，运用各种客观性的测试 *** 量化分析指标数值，说明被评价人员是否具有经营管理知识与能力的基本水平。
知识能力评价指标构成：主要有经营管理知识和经营管理能力这两大考核，最基础、最关键的测评指标。具体讲，经营管理知识有12个方面，即：经营战略、经济学、管理学、市场营销、国际贸易、财务管理、会计学、金融、人力资源、公共关系、城市管理、新科技。经营管理能力有9个方面，即：战略观念、投资和经营决策能力、市场分析能力、开拓创新能力、应变决策能力、财务分析能力、组织指挥能力、知人善任能力及公关意识。
3、 心理评价。心理评价，主要反映经营管理人才的性格特征、兴趣、爱好、成就动机、管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力、社会活动能力以及智力情况。运用心理评价手段，通过量化分析指标数据，说明经营管理人才是否有从事企业经营管理的心理特征。心理评价指标构成，主要有以下四个方面：
（1） 基础心理素质：支配性、上进心、社交性、自在性、自信心、独立性、男女气质、管理潜力、工作态度等。
（2） 个人风格及水平：风度、遵循社会规范程度、实现水平程度等。
（3） 各类素质的水平：社会活动能力、智力活动情况等。
（4） 各种素质和几种特殊品质：管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力。
以上评价内容，可以采用考试、考查的办法进行（更好采用人机对话的方式进行）。评价结果以数值的形式反映，通过各项指标的数值，对被评价人员进行定性分析，作出优劣评价。
近年来，媒体关于更佳雇主的评选层出不穷，企业对这种评选大都乐此不疲。很多企业认为：满意的员工能够创造更高的工作效率。满意的员工心情愉悦，对企业产生归属感、责任感、有主人翁意识，为工作投入更大的热情，从而能够在同样生产技能的情况下创造更高的工作效率。而低水平的员工满意度会导致员工情绪低迷或过分紧张，不仅不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。
这方面的典型的案例便是Google，Google在短短的几年时间里，由名不见经传的小公司发展成为最知名的搜索公司，在于它高效率的优秀员工，而高效率来源于员工高的满意度。Google为员工提供了自由和信任的工作环境，员工可以带他们心爱的小狗回办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。结果员工在这种自由和信任的环境下快乐的工作，创造出了“Google 神话”。美国奥辛顿工业公司的总裁甚至如此总结出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”
在很多企业的“常识”中，员工满意度和企业的绩效之间有着完全正相关的关系，但是真相究竟是怎样的呢？
光环下的真相
20世纪20年代，美国西方电器公司进行了闻名的霍桑实验研究。这项长达12年之久的研究表明，工人对自己的工作具有强烈的情感，人际关系和工作态度因素对工作积极性和生产效率，比起经济的和物理环境的因素似乎更为重要。研究者对员工满足度产生兴趣的主要原因是基于一个假设：员工的工作满足感会直接影响他的工作绩效。然而，这一假设至今并未找到可靠的证据。满足感与工作绩效，谁是因？谁是果？这是理论界长期探讨的问题。
当然，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了频繁流动给企业带来的损失；满意的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而这意味着更大的利润。哈佛商业周刊的一项权威调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。事实果真如此吗？现实中，比较普遍地存在的却是这样一些现象：令员工满意的企业不一定是优秀的企业；让员工满意的企业不一定能使员工努力工作等等。
那么，员工满意度与企业绩效之间到底存在什么样的关系呢？
员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。对于一个期望提升工作效率的企业来说，一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。 并且，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。、
据调查，很多企业的员工满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。一位企业家经过长期研究，得出了“为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用”的结论。这位企业家指出：满意的员工不一定是高效的员工。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大的情况下，或者职位受到威胁的时候。但是，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力；满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革；满意的员工可能只是中等，并不非常出色。在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司的业绩一定不高；研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上的“员工的不满”，他们因为不满意，就会设法改变现状。 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如，问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动、改进绩效的信息；确定调查的数据能及时返回到老板处；加大调查的频率；要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要等等。
解开敬业度的神秘面纱
与此同时，理论界对另一个领域也展开了研究：员工敬业度。员工敬业度研究源于盖洛普公司。他们通过对企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。盖洛普研究发现，基层治理者是企业组织中承上启下的要害环节，他们一方面维系员工稳定和敬业，另一方面将企业的宏观战略分解成阶段性目标贯彻落实到日常的治理活动中。因此，使员工敬业的唯一途径是通过塑造积极、高效的工作环境，而影响敬业度的要素维度更直接对每个员工的日常行为产生影响和指导。
而对于敬业度与企业绩效的关系，怡安咨询大中华区总裁刘渊刘渊曾表示：“最令员工满意的雇主不一定更佳。员工满意只是一个方面而已。我们不用满意度这个衡量 *** ，我们使用的是敬业度（Engagement）。” “你可以感到满意，但你不一定把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主无疑是失败的。” 翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙（Simon Keeley）也发表了类似的看法。翰威特连续几年的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果确实产生了巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元；人均市场价值比其他公司高18600美元；人均销售额比其他公司高27000美元。《财富》美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12％。
翰威特对1500家企业进行的研究，涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和更佳雇主的调研数据，披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面： 之一层是乐于宣传（say），就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话。 第二层是乐意留下（stay），就是员工有留在组织内的强烈欲望。 第三层是全力付出（strive），这是敬业的更高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。
目前大量研究已经证明，员工敬业度和企业绩效之间存在非常密切的关系，员工非常敬业的企业较之员工敬业一般的企业在经济效益方面有明显的优势。敬业度还和企业的许多方面有重要联系，比如在人才流动上，有研究表明：敬业度高的员工忠诚度也高，所以这样的企业人才流动率普遍偏低，企业的人才发展整体比较稳定，这有利于企业的正常发展。此外，员工对企业前景的预期和敬业度之间具有比较高的相关性。基本上可以这么说，企业效益越好，员工越敬业。同时，敬业度还同企业规模有密切关系：呈现出一个缓慢的波浪曲线，即企业规模很小时，员工敬业指数稍低，随着企业规模的扩大，敬业指数也随着上升，但到企业规模扩大到一定程度，敬业指数又会下降，企业规模再扩大些，员工敬业指数又会上扬。
打造企业敬业度利剑
美世咨询确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。之一、心满意足的员工履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。第二、自我激励的员工干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。第三、全心投入的员工彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业克尽职守，并对企业的未来持乐观态度。第四、拥护企业的员工则能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到更高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段员工绩效与企业的业绩关系更大。
一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。那么作为人力资源部门，如何培养员工的敬业度，就显得尤为迫切。
1 为员工未来发展出谋划策
为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的更佳途径。
目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的PPDF（Personal Performance Development File——个人职业生涯管理手册），同时，举办各种以职业发展为导向的培训。比如微软，在员工职业发展方面，完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。每年会有三个月的时间用来关注员工的发展，微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向，每年对员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。
二、营造激励型企业文化
美世认为，文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。
哲学家詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”得到肯定是一种激励，能够让员工扬长避短，释放潜能，勇敢积极地去努力进取；同时，这种氛围可以使管理者与被管理者在互相欣赏之中，形成良性互动……在这种企业文化中，员工的自信心与责任心被有效激发出来，同时也能有效积极挖掘员工潜力，最终成为高效能职工，使企业成为高效率企业。
敬业度高的企业往往能使员工对公司的未来充满 *** ，并为他们提供明确的方向，使员工在工作中体验到成就感。同时，管理人员表现出了优于其他企业的领导技能、在员工心目中，他们擅长企业经营、是企业价值观的模范，并经常采用开放而诚恳的方式，与员工进行接触和沟通。
2 建立对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬体系
现在管理学界普遍认为“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水”。 一般来说，员工看重他们是否获得与贡献相匹配的公平报酬。随着员工工作能力的提升，很多人可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。因为薪资造成员工敬业度的降低，对企业的损失其实很大。
业内人士认为：企业如果不能提供有竞争力的薪酬，也可以从提高内部公平度入手，提高员工对薪酬的满意度。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 比如，在制定薪酬制度时，人力资源部门可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行，并能提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。
四、建立完善的人才选拔机制
盖洛普曾经做过一个调查，对20多万名经理和300多万名员工进行访问，发现优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。
金融危机以来，企业越来越认识到对人力资本对企业发展的战略意义，而采取各种手段防止优秀人才的流失也日渐被管理层提上议事日程。企业要培养敬业的员工，就要关注员工的选拔、培养、要求、考核与发展，有效地培养优秀和敬业的员工，带来忠实的客户，从而带来企业可持续的发展和实际利润的持续增长
