导读：我只能说一下英超的。英超联赛的经营方式自营自营一般是指俱乐部自主开发经营一切商业活动，经营的主体可以是俱乐部分支机构，也可以是俱乐部主管市场开发的职能部门。英超俱乐部的自营策略是围绕着以球迷为中心，以俱乐部赢利为宗旨进行商业开发。英超俱乐部
我只能说一下英超的。
英超联赛的经营方式
自营
自营一般是指俱乐部自主开发经营一切
商业
活动，经营的主体可以是俱乐部分支机构，也可以是俱乐部主管市场开发的职能部门。
英超俱乐部的自营策略是围绕着以球迷为中心，以俱乐部赢利为宗旨进行商业开发。英超俱乐部收入的主要途径是电视转播权，门票的销售和市场开发。而出售电视转播权则由英超联盟统一负责，转播收入并非全部平均分给各个俱乐部，其分配由各俱乐部电视转播次数多少和联赛最终排名而定。因此，各俱乐部为了球队的利益，自主开发、谋求发展。由于商业运作，俱乐部自主开发既有成功的一面，同时也潜在着较大的风险。
过去各俱乐部的重要收入是从英超联盟中分得电视转播费、门票出售、俱乐部商品销售、转会费和赞助。但现代足球俱乐部与过去不同，由于俱乐部是比较独立的组织，自负盈亏，俱乐部为了在竞争激烈的联赛市场上得以生存，因此，各俱乐部向更深的方向发展，以获得更多的市场利润。英超有多家俱乐部已涉及高风险的房地产经营，这给俱乐部带来了致富的机会，同时也给俱乐部带来了风险；有的俱乐部还把资金投入到高水平球员的转会上，从球员的买人和卖出中获得转会费。英超俱乐部的自营途径还包括扩大东亚和北美市场、开发俱乐部官方网站等方面。
委托经营
英超公司（即英超联盟）的宗旨是为英超联赛服务，为全部俱乐部服务，为全部俱乐部设法盈利服务，没有俱乐部大小与股份大小之分。同时在俱乐部财务问题上英超联盟采取透明和强制披露的制度。
在管理上，20家英超俱乐部的主席或主席指定的 *** 人是联盟管理委员会的委员，有权参加联盟一切事宜。而几个大俱乐部的代表则是执行委员，执行委员的产生，须经全体委员投票选举，执行委员会具有代表联盟做出或者否决重要决定的权利。比如在天空电视台就电视转播合同谈判的过程中，执行委员会的成员代表所有20家俱乐部做出了决定。
在体制上，英超公司是独立于英超20支俱乐部之外的，它的运营费由各俱乐部平均分摊。俱乐部可以就一些整体的经营进行提议，但是其中任何一家俱乐部没有单独行动的权利，公司就是所有英超俱乐部的利益代言人，并且商业收入分配方面尽量平衡，从而保障联赛的整体水平。
英超联赛的经营内容
1 冠名权
2 门票
3 广告
4 转播权
5 球员转会
6 商业性比赛
7 球迷产品
8 其它经营活动
2014年冠军广州恒大的投入超过7亿，一线队引援（内外援），球员工资和教练员团队工资（包括税金），俱乐部辅助人员及科研医疗等人员开支。俱乐部装备消费、比赛场地租借费用、安保费用。客场交通费和住宿费，平时训练费、比赛奖金（包括税金）、俱乐部预备队和梯队建设等。
2014年，单单是在球员、教练、球队工作人员和俱乐部员工的个人缴税部分就高达27亿元左右。如果算上俱乐部的其他税款，去年恒大俱乐部缴税费用就高达3亿，几乎占到了全年总投入的百分之45%。换言之，当养活一支球队一年需要1000万时，作为俱乐部的投资方就得准备好2000万的资金。足球教练和球员都属于特殊群体，他们的收入都非常高，中超一般球队的替补球员，月工资都在10万以上，而且都是要求的税后工资，同时还有高昂的比赛奖金，这些费用俱乐部都需要承担缴税的责任。
每一场普通的中超比赛背后，各大俱乐部都得花费巨大的人力物力进行赛事组织。以中超冠军恒大为例，在天河体育中心踢一场比赛，场租费用每场需要30万。由于恒大赛事球迷众多，这也直接导致安保费用的飙升，一场普通的赛事大约需要65万的安保费用，遇到重要场次，例如恒大对阵国安或者鲁能这样的比赛，安保费用就需要大约80万。除此之外，还需要赛事组织费用，其中包括裁判的接待费用，赛事监督费用，医院派车派人现场负责医疗的费用等等，大约也需要8-10万元。另外，恒大球迷众多同时他们的票务成本也更高，每一场中超比赛恒大的印制球票等的支出也需要8-10万左右。计算下来，恒大仅仅从赛事组织运营的资金支出每一场比赛就需要110万左右。这还没计算俱乐部人员的在赛事组织期间的人力成本。
一个赛季下来，恒大主场15场比赛需要1650万的赛事运营费用，主场比赛除中超赛事之外，还有预备队的比赛，但由于预备队比赛基本上放在各自球队基地进行，而且人员组织方面也没有那么严谨，因此运营费用要低很多，可以忽略不计。但客场费用对于每一支中超球队而言也不算一笔小开支。恒大每次出征客场一线队球员+教练+工作人员大约40人，预备队球员+教练+工作人员也有30人，主要费用集中在机票，住宿，用餐和交通，每次客场费用大约需要30万。因此一个赛季下来，恒大仅仅在赛事运营方面都得拿出2100万的投入。
以广州富力为例，越秀山体育每场主场比赛场租10万，安保费用30万，赛事组织费用大约5万，每场主场比赛的运营费用需要45万。值得注意的事富力还需要向当地电视台支付直播费用，每场直播费用大约需要5万元一场，这也是大部分中小俱乐部需要投入的一笔费用。如此算下来，富力主场比赛也需要50万运营费用，一赛季就需要750万的费用。客场费用方面和恒大的相差不大，15场客场比赛也需要450万费用，整个赛季下来富力俱乐部要为球队的比赛运营费用投入1200万。“1000多万的运营费用当然不算小数目，但作为我们俱乐部而言，这根本不算什么开支。我们引进一名球员转会费就需要一两千万，外援价格更高，还有主教练团队等。”富力俱乐部总经理章斌表示俱乐部投入非常之庞大，但赛事运营对于中超俱乐部而言只是最小的一部分。
除了恒大和国安之外，基本上其他俱乐部每一场比赛的运营费用和富力大致相同。50万起步组织一场中超主场赛事是基本价格。抛开球员和教练的转会费，工资和奖金，球队每个赛季的基本运营费用还包括球队训练基地费用，球员吃宿，梯队建设，主场场地的维护费用，俱乐部的运营等，整个赛季下来也需要大约3000万左右。这对于中小俱乐部而言也是一笔不小开支。当然占据中超俱乐部投入更大的是引进球员和教练的费用，球员和教练的工资待遇，以及奖金。
中超球队每年的赛事运营费用就高达1200万，球队全部运营费得3000万以上，但因为中超市场相对规范，而且能够创造收益，因此收益部分基本能够抵掉运营费用。中甲和中乙俱乐部就难以为继，几乎完全没有任何创收的中甲和中乙俱乐部，要生存就只能靠老板不断投钱。
日之泉在中国足球坚持10多年后今年也终于无法坚持，他们把球队卖到了西安。以日之泉为例，他们主场在广东省体育场，球队基地在黄埔体育场，每场主场比赛场租4万，安保费用48万，赛事组织费用2万，当地电视台的直播费用5万一场，还有预备队比赛安排等，每轮主场比赛都需要20万的运营资金。曾总表示客场比赛每一场也需要20万的差旅费用，主要是球队和预备队的交通和住宿和用餐费用。一个赛季下来，球队仅仅是赛事运营费用就高达600万。据曾总透露，日之泉每月球队全体教练和球员的工资大约100万，训练基地全年费用和球员吃宿得400万左右，再加上球队奖金等，以及引进球员等，一个赛季下来一个中甲俱乐部必须至少保证有3500万的资金投入才能正常稳定的运营。
中乙的梅州客家队前身是东莞南城，在梅州扎根征战乙级4年后球队难以为继，今年也已经迁到海南，成为海南的球队。据梅州客家队老总覃东介绍，他们在梅州这4年当地 *** 也非常支持，球场和训练基地都是无偿提供的，但免去场租后依然需要每轮主场比赛7万元左右的赛事组织费和安保费。客场同样需要7万元左右的费用，一赛季算下来就需要100万的赛事运营费用。正常而言，乙级球队在主场比赛需要10万元赛事组织费用，这对于完全没有收入的中乙俱乐部不能不算是一个大负担。据覃东透露，梅州客家队在梅县一年的投入大约200多万，那么赛事运营费用就占据其中的一半投入。“这两年我们球队情况不太好，所以每年投入只有200万左右，按照正常来说乙级球队一年需要投入800万左右才能过得不错。”覃东表示。
公司运营方案 （一）
之一部分：消费者
一、资格确定
消费者在淘红网上免费实名注册即可成为淘红网会员。
二、注册奖励
注册即奖人民币10元；推广者所荐会员产生之一笔消费时奖10元。
三、会员利益
会员通过淘红网平台进行的各类消费均可获得商盟企业的返利（1%-50%）。
当所得返利累计满100元时，您可以选择“提现”[实提：100×（1-20%）=80]。
当所得返利累计满100元时，您也可以选择“转为投资”，此时将首次获得分红100元（分红收入可选择“提现”或“转入消费”，下同），返利投资继续累计达到300元时可再获分红300元，返利投资继续累计达到500元时可再获分红500元（共计投资500元，收益100+300+500=900元，回报18倍）。此后，余额转下一轮循环。
若结算前不做选择，系统默认转为投资，这一轮返利则不可再直接提现
第二部分：推广者
一、资格确定（可升级）
1、推广员：会员交纳1000元业务保证金可成为推广员；
2、推广站：会员交纳3000元业务保证金可成为推广站；
3、推广中心：会员交纳5000元业务保证金可成为推广中心。
二、保证金的返还
1、推荐各级推广者时，分别可以退还本人业务保证金的6%（推广员）、8%（推广站）、10%（推广中心）；
2、推荐区域 *** 时，分别可以退还本人业务保证金的60%（县）、80%（市）、100%（省）；
3、推荐分红会员每10名或推荐商盟企业每1名，可以退还本人业务保证金10%。
4、注册满3个结算月后，可申请退出推广，其交纳的保证金余额转消费帐户消费。
三、推广者利益
1、注册时分别赠送1股、3股、5股；业务保证金全部收回时分别再赠1股、3股、5股，此后推荐推广者和区域 *** 均按实际交纳保证金的20%奖励；
2、享受直接推荐的 *** 区域内所有会员获得返利总额的1%；
3、享受直接推荐的会员所获得的返利额的6%、8%、10%；
4、享受直接推荐的商盟企业所提供的消费返利额的的5%。
第三部分：商盟企业
一、资格确定
1、有一定知名度认可淘红网运营模式的网上商城，可签约成为淘红网商盟企业；
2、有门店营业场所，营业证照齐全，认可淘红网运营模式的各类商业企业可签约成为淘红网地面商盟企业；
3、无门店营业场所，证照手续齐全，认可淘红网运营模式的日常生活品类生产企业或 *** 商企业，可签约成为淘红网网上商盟企业。
二、注册奖励
1、注册成为淘红网“商盟企业”，即可获得网上商铺和操作平台，可自主上传商品和服务信息；
2、注册成功并正常运营后，即可获赠推广员身份，享有平台推广员相应的权利和义务。
三、商盟企业利益
1、进入正常营业时获赠1股，合作经营每满一年获赠1股，举荐推广者和区域 *** 按实际交纳保证金的6%奖励；
2、享受直接推荐的会员所获得的返利额的6%奖励；
3、享受直接推荐的商盟企业所提供的消费返利额的5%奖励。
第四部分：区域 ***
一、资格确定
1、县级城市 *** （2862个）： *** 保证金20000元（前30名10000元）；
2、市级城市 *** （333个）： *** 保证金60000元（前10名30000元）；
3、省会城市 *** （34个）： *** 保证金100000元（前5名50000元）。
二、保证金的返还
1、推荐区域 *** 时，分别可以返还本人 *** 保证金的10%（县）、30%（市）、50%（省）；
2、推荐推广者时，分别可以返还本人 *** 保证金的1%（推广员）、3%（推广站）、5%（推广中心）；
3、推荐分红会员每10名或推荐商盟企业每1名，可以返还本人 *** 保证金1%；
4、注册满6个结算月后，可申请退出 *** ，其交纳的保证金余额转消费帐户消费。
三、区域 *** 利益
1、享受 *** 区域内所有注册会员获得返利总额的8%；
2、享受所推荐的 *** 区域内所有注册会员获得返利总额的2%；
3、注册时分别赠送2股、6股、10股； *** 保证金全部收回时分别再赠送2股、6股、10股，此后所推荐的推广者和区域 *** 统一按实际交纳保证金的20%奖励；
4、享受直接推荐的会员所获得的返利额的10%；
5、享受直接推荐的商盟企业提供的消费返利额的5%。
第五部分：全员分红
一、赠股资格确定
1、消费者：返利投资满500元的前2010名会员每人赠1股，2010年12月31日前每月返利投资总额前10名的每人赠1股，2010年12月31日止返利投资总额前100名的每人赠1股。2011年1月始根据上月返利总额上升比例同步扩赠，月初公布；
2、经营者：商家注册成为商盟企业并正常营业时赠1股，以后正常营业每满1年赠1股；
3、推广者：推广员注册即赠1股全额收回保证金时再赠1股，推广站注册即赠3股收回全部保证金时再赠3股、推广中心注册即赠5股收回全部保证金时再赠5股；
4、 *** 者：县级城市注册即赠2股收回全部保证金时再赠2股、市级城市注册即赠6股收回全部保证金时再赠6股、省会城市注册即赠10股收回全部保证金时再赠10股；
5、服务者（在岗）：员工赠1至3股、经理赠3至5股、总监：赠5至10股、总裁赠10至20股。
二、股权分红政策
获得赠股者，可按持股数量认购淘红网内部原始股，每1赠股可以自愿认购100-500股原始股。
股权性质内部股权，每股20元
投资期限封闭式3年
缴费方式现金或资金帐户转帐
投资收益分红：参与公司年度税后利润20%的分红；回购：封闭期满，股东要求撤股，公司以每股24元的价格回购，以每股26元的价格内部转售；上市：三年后运作上市。
三、全员分红办法
1、月度分红：每月16日（24：00之前）将上月新增返利总额的10%按赠股总数加权分红。
2、年度分红：每年1月26日（24：00之前）将上年度税后利润的20%按股权总数加权分红。
公司运营方案 （二）
一、公司初期筹备
一是解决公司的注册、股东出资、选址、费用预算等基础工作；
二是解决主要业务中涉及的各项软件，包括就业培训课件、专业培训课件的 *** 和修改讨论；
三是课程的整体流程规划的制定。这三件事情必须在公司产生实际的运营成本前解决落实，可以大大的解决公司运营的时间浪费。
二、初期市场运营
（一）市场调研评估
1、时间周期市场初期运营的`调研整体时间是在公司成立前完成，时间控制在一月以内，时间起点以公司前期筹备为准具体分为：一阶段：讨论确定调研的高校，并和相关学校取得联系，确定能达成调研可行性的高校，时间控制在一周内二阶段：和目标学校相关联系人商定具体的调研流程，确定调研具体时间，时间控制在一周内三阶段：实施调研工作，并完成对调研的评估，根据评估结果制定或者调整公司的市场策略。
2、调研目标完成2个以上的高校调研，通过各种方式获得准确的市场容量、可行性、可操作性等信息，对照公司构想和实际调研评估结果制定公司战略规划并形成文件，公司负责人达成一致。
3、调研方式（1）调查问卷内容：经过公司讨论形成具体的调查问卷表，内容包括但不限于目标群体接受程度、学习费用的接受程度、学习周期、通过学习想达到的目的目标、核心关注的问题等实施方式：利用目标高校的学生组织，协会、学生会等，在班级会议或者是集体会议活动中填写，统一时间回收，必要可进行小额的费用考虑（2）报告会内容：通过就业形势、人才定位为主题，吸引在校学生听课实施方势：通过就业办公司或者院系领导、学生组织来实现对报告会的召集工作。主要通过现场交流，明确报告会意图，宣传公司宗旨和构想，现场设定意向报名点，只是意向报名，实为市场调研。
4、调研评估通过调研的数据以及客观反映，总结出市场情况，形成文件，确定公司运营方针。
（二）市场定位及开发
1、市场定位公司初期首先解决的是公司宣传和生存问题，就可行性和可操作性而言，就业培训为先导为公司初期主要业务，附带部分股票专业技术培训，股票专业技术培训和就业培训配套宣传：（1）客户群体：在校毕业生或准毕业生，以经济相关专业为突破口，挖掘毕业生中有意向从事金融行业的人，或者对金融业有兴趣的人群（2）主线：公司前期发展不确定因素较多，选择的群体应当是就业情况不是很理想的院校，这是顺应需求容量的做法，因此目标的客户群体应当是2、3线的高等院校，包括普通本科院校以及高职高专院校，尽量避免一流院校，重点可以是在二本、三本院校，学生群体有一定的知识水平和对工作竞争的意识，这是我们首要考虑的群体。
2、市场开发战略
21就业培训主要以会议营销和 *** 书刊等宣传载体进行，具体构想如下：
211会议营销：这是公司市场战略重点，流程如下：确定目标院校→制定开发策略→目标院校的联系洽谈→营销报告会的准备→会议营销的实施→完成营销目标确定目标院校：经过公司讨论和资源载体整体确定目标学校，主要考虑包括学校人数、学生整体素质、公司人脉资源、可操作性等因素制定开发策略：确定开发突破口、确定联系对象、洽谈方式等策略，联系对象的首要标准为有能力完成报告会的组织召集工作，如院系领导、就业办、就业老师、学生会协会主席等目标院校的联系洽谈：由公司负责人进行联系和洽谈工作，确定报告会的时间、地点、预计人数、对象、形势等具体事项，营销报告会准备：主要是确定主讲人和内容， *** 修改课件并通过公司讨论会议营销的实施：同时进行就业培训和股票专业培训的引导，公司做好相关准备，现场报名、意向报名、****的收集等，会议营销要达到预期效果并进行评估
212 *** 书刊等宣传载体主要包括学校的报刊、校园网站等进行宣传。同时可在校园 *** 招生代表，设置招生点，制定具体的招生代表薪酬结构，可采取固定支出和提成等方式，按情况决定招生代表的数量。
22股票专业技术培训本项业务除了和就业培训同时宣传外，在公司现有学员中积极引导和发展，公司准备好相关的培训课程课件。
（三）公司运营
1、公司组织框架总经理（一名）原则上由公司法人担任，或有公司股东任命，全面负责公司运营，制定公司整体策略和具体事项的实施副总经理（一名）由公司股东担任，或有公司股东任命，和总经理共同负责公司运营，制定公司整体策略和具体事项的实施：对外 *** ，协助公司负责人做好市场拓展工作兼任公司总经理助理（一名）人力资源工作：各项对外工作找财务公司替代，公司内部的账务由副总经理兼财务（一名）任：由公司负责人兼任，全面管理培训事项。制定具体的培训培训总监（一名）课程和 *** 培训课件：参与公司培训课件的 *** 和具体培训的实施，视情况而定培训讲师（若干）人选2、公司基本管理制度由公司经营层讨论具体管理办法，包括薪酬、公司权益分配、日常管理制度等，具体细节讨论通过后形成公司文件
（四）公司初期各项营业目标
1、解决公司生存问题，在重庆各高校显示出一定熟悉度，公司的就业培训业务稳定运营，各项培训课程体系成熟，兼备较强的实用性，在重庆各金融机构有一定的知名度，达成广泛的长期合作协议，力争在用人单位有一定口碑。
2、营业收入目标
21公司自成立产生各项营业费用为起点，争取2月内实现之一笔收入。
22具体营业收入目标，经公司运营层讨论制定。
三、公司中期发展战略
（一）公司业务扩容在经过初期运营达到目标后，可将公司主要业务多元化，公司业务框架如下：
1、就业培训
2、学生市场操盘手培训
3、社会股民培训
4、证券、期货经纪
5、委托理财
（二）公司运营构想公司成立三大业务板块，分设部门，各部门由部门总经理全面负责，公司主要负责人统筹公司全面工作
1、培训业务部
11就业培训延续公司初期运营模式
12学生市场操盘手培训延续公司初期运营模式
13社会股民培训由于重庆主城区这项业务有较成熟公司掌控，于我公司上不具备较强的市场竞争能力，二、三线城市正在发展起来，股民群体日益扩大，而且普遍缺乏系统专业的知识，并且收到各金融机构干扰较小，对金融培训不容易出现抵触和麻痹心理。因此主要业务拓展发展二、三线城市，一公司性质通过各区县银行合作进行宣传、课程试讲，主要依托银行的客户资源和客户召集能力进行，视情况可在当地设立临时的授课点或者长期授课点，
2、经纪 *** 业务部在公司有一定财力情况下，组成专门的此项业务部门，重点通过 *** 营销和培训会 *** 等方式进行证券、期货公司的客户 *** 开发，与证券期货公司达成居间协议，由公司统一指导运营。以目前的市场情况看，应该以期货公司居间业务为重点。
一是期货公司市场拓展能力严重不足，能给出较大比例的返佣。
二是期货市场呈现趋势性发展，有较为明确的潜在群体，由于专业性较强，以公司能力更能加大对客户的影响力。
3、委托理财部此项业务存在一定监管风险，对该部门的定位是客户在精不在多。可由公司担保承担一部分客户风险，交易人员制定严格的风险控制体系和操作体系，公司专人负责管理和运作。并制定一套完善的管理运作体系！
1集团公司存在的意义最主要是为了满足以下几种需要：多种经营横向业务展开的需要。
2打通供应链纵向业务展开的需要，
3多地区多形式在经营空间上拓展的需要，
4扩大经营规模形成垄断整个市场的需要。
但是不管哪一种目的在我看来都是为了扩大经营，而与此同时，通过集团管理方式降低管理难度，提高管理效率。也就是讲组建集团公司根本目的是为了适应经营规模的过大，通过集中管理，降低管理成本，避免管理风险。明白了上述集团公司存在的意义之后，我们就知道了集团公司的一般经营方式必然是： *** 或耗散式的经营模式，即每一个组分是独立的（尤，组分之间的关联是通过集团预设的管理协议关系其是财务上是独立的）或者是动态的由规则确定的松散合约关系来建立的，但是他们都是在集团的旗帜下为完成集团的共同使命而紧密合作的，即他们之间应该具有共同的规则和价值观。而要对以上的组织形式进行管理，基于我们对管理的理解，我们认为集团公司的管理必然需要通过以下几项工作进行展开。
一：提出集团统一的理念、目标、价值观。
二：明确集团的经营方向、盈利模式、组织架构。
三：确定由集团统一实施的职责功能，并付诸实施。
四：建立各子公司之间的沟通渠道，并且协调他们之间的关联关系。
五：实施内部监察，建立优胜劣汰制度。
六：调配相关资源，尤其是优化人力和资金资源。
七：统筹以上各项工作。
也就是说集团公司的任务不是具体的业务实施，而是管理任务，当然这里的管理已不是对人的管理，而是对公司的管理，对组织的管理。在制定集团统一的理念、目标、价值观方面，集团领导应该反复拷问自己我们集团靠什么生存，靠什么比其他企业、集团做得更好？我们的理念是什么？目标在哪里？需要怎样的核心价值？然后明确之，广而告之让所有的人，包括集团的经营者，参与者，现有客户，潜在客户，及非相关人员，让社会所有的力量来监督集团实现这样的理念，这是更好的广告，这是更好的宣传。记住让集团价值观深入到每一个集团成员是集团凝聚力的更大体现，让集团的价值观深入到社会的每一个角落是集团品牌的更大升值。集团经营之一步就是集团理念、目标、价值观的确立，集团经营的核心永远是集团品牌的树立。
在明确集团的经营方向、盈利模式、组织架构方面。确立了集团经营的理念、目标、价值观以后，公司的经营方向基本已经确定，接下来的任务就是将经营方向进一步明确，然后确立在此方向上的盈利模式，一般来讲集团的盈利模式主要考虑的是投资方向，考虑怎样提升集团公司的核心竞争力以便在市场上占据不败之地，而投资回报方面的考虑可以让其下的子公司考虑得更详细一点，因为它管理的已经不是很主观的人了，而是更具有理性的企业了，投资回报会相对比较稳定，并且也是子公司应该为母公司承担的职责。也就是说，集团公司在考虑盈利模式时，这，而是我们指的广义上的“价值”个“利”已经不单纯是金钱上的“利”，集团应该更多地应该考虑的是：怎样适应市场变化的需要，怎样提升集团的核心竞争力，怎样为子公司创造条件以便他们能好地经营，切记集团公司的使命是：优化管理，扩大经营，占领市场。只要真正赢得了市场，金钱上的“利”也就会水到渠成了。而盈利模式一旦确定，为了实现盈利模式所需的功能模块也就确立了下来，组织结构框架基本上也就可以看清了。
在确定由集团统一实施的职责功能，并付诸实施方面。集团公司的职责功能应该并不多，只有那一些根据盈利模式决定的需要统一管理的部分需要在集团公司内进行组织和实施，并且我认为如果是具体的业务领域的工作的话，就应该独立出去，以便简化管理，例如连锁店集团的统一仓储管理，配送功能应该作为普通业务功能由专业子公司负责运营，而集团公司主要职责是管理。一般而言集团公司的日常职责有，经营策划、品牌推广、公共关系、投融资管理、人事管理、子公司监察、应急处理部门等少数几个部门。当然集团公司的功能职责根据行业的不同，习惯的不同还是会有很大的分别的，但是原则上还是从简，以及以管理任务为主进行设置。
在建立各子公司之间的沟通渠道，协调它们之间的关系方面。由于集团公司将各业务职能分摊到各子公司去完成，为了实现集团公司的整体目标，各子公司必须协同配合，但是我们的管理 *** 中又会将各子公司的盈利目标为考核依据，因此当这样的协调工作会影响到各子公司各自的盈利目标达成时，各子公司会站在各自的立场上采取判断，而不是集团利益更大化的立场上进行判断，因此集团公司始终应该强化子公司之间的协调，并建立起相应的制度让协作双方都得益，尤其是对下游企业做出的贡献应该以明确的形式予以补助，使得他们更加愿意以集团利益更大化进行判断和采取行动，而这离不开日常的子公司间密切沟通与协作。在实施内部监察，建立优胜劣汰制度方面。除了集团公司需要制定相应的制度规范和协调各子公司的日常工作之外，公司更应该建立起独立的，第三方审查制度，以加强对子公司的监管。集团公司既不能对子公司的一举一动都加以限制，但是也绝不是放任不管。所以集团公司必须由经营策划部门制定一系列的子公司运营规范体系，以便对子公司的行为进行监控。同时这样的监控必须落到实处，成为考核子公司业绩的重要指标。切记集团公司的生存不单单是利润的盈余，更是企业理念的贯彻，如果某一子公司违背集团公司理念，走歪门邪道哪怕得到了暂时的利润，从长远看一定是会危害集团公司的生存的，所以这样的行为绝不允许存在，为了杜绝这样的行为，具有独立判断能力的第三方企业运营监察必不可少。它是保障集团理念得到贯彻的机制保证。
在调配相关资源，尤其是优化人力、资金资源方面。集团公司的存在在一定程度上就是为了发挥管理的优势，以更大限度地发挥资源优势，而这里的资源更主要地集中在人力和财力这两方面。集团公司应该为其子公司在资金提供与人才培养储备上提供必要的支援。
最后就是统筹管理上了。集团公司的管理整合是一件错中复杂的艰巨工作，必需整合以上各种要素，适时地果断决策、谨密执行。另外集团公司往往分散经营，在这样的物理条件下，快捷正确的信息系统也是集团公司整合各种要素的必要工具。这里还要强调的是，越是大型的集团公司，它面临的外部环境将越不确定，所以应变外部环境变化的能力是集团公司必不可少的能力，这一方面体现在前端的经营规划与策划，以及良好的公共关系与社会形象的建立，也同时体现在对突发事件的应变能力上，功能健全的集团公司都应该具有一定的风险应对能力，综合以上各个要素灵活应对各种环境风险，以求企业能长盛不衰，和社会及自然和谐相处。
摘要：在地产与商业结合的过程中，为了保证项目持续发展，商业地产运营管理将发挥绝对的主导作用。商业地产运营管理模式大致可分为产权持有、租售并举、产权出售这三种模式，每种模式各有优缺点和适用范围。随着地产行业的发展，未来，传统开发商将试水商业地产，商业地产的分工会迈向精细化，接下来就和小编一起来看看吧。商业地产运营管理有哪些
一、产权持有
1、优势
（1）便于统一经营定位和管理，较好地控制商业业态和档次，降低经营风险
（2）物业租金逐年递增。
（3）物业抵押融资，等待增值。
2、劣势
（1）专业商业运营公司谈判实力强，有时开发商租金回报不及运营商经营回报。
（2）回报期长。
（3）初期投入资金压力大。
3、适用条件
（1）开发商以商业地产为长期经营的资产。
（2）资金实力雄厚。
（3）拥有优秀经营管理人才。
二、租售并举
1、优势
（1）业态可控，大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益。
（2）出售部分物业使回报期缩短。
（3）主力店使物业增值快。
2、劣势
（1）对主力店招商能力要求极高。
（2）回报期长。
（3）初期投入资金压力大。
3、适用条件
（1）盈利周期短。
（2）资金实力雄厚。
三、产权出售
1、优势
（1）短期可有回报。
（2）整体出售销售周期较长，客户少。
2、劣势
（1）后期可能缺乏统一管理、规划，小业主经营风险高。
（2）不享有地产增值的效益。
3、适用条件
（1）短期内要求回报。
（2）资金实力不够。
（3）人才缺乏。
商业地产的发展趋势
一、传统开发商试水商业地产
除了过往专注于住宅开发的知名开发商纷纷转移重心，而这些传统开发商在商业地产经验积累不足的情况下，急切期望与商业地产运营商这样的专业机构合作，资源整合，分别发挥各自在资金和专业两方面的优势，更大限度降低未知风险，更大限度获取财务利润。
二、商业地产的分工迈向精细化
传统房地产开发商在商业地产领域多没有经验，急需与作为商业地产运营商这样的商业地产外脑合作。于是，中国商业地产从投资、开发、运营一把抓的形式，逐渐迈向更加科学、成熟的分工。开发者负责投资，运营商负责项目从定位、招商到开业运营的一切专业运营管理。
三、郊区型新零售业态崛起
在各大城市的核心地块用地空间逐步减少的情况下，随着新型城镇化政策的进一步贯彻和推行，城市郊区的新板块成为商业地产下一波热点区域。这极大地推进了以目的性消费为主的郊区型零售业态的迅猛发展。
四、商业地产跨界风将盛行
目前，主题或者细分的差异化策略将跨界风逐渐引入日益同质化的商业地产。越来越多文化、艺术与商业相融合的购物中心脱颖而出。其产品的建筑、业态和规划都将以主题或细分为竞争策略，满足中国消费者在购物之余丰富多元化的文化体验需求。
五、开发成本升高，租售双模式盛行
在商业资产缺乏融资渠道的背景下，租售双模式正在盛行。对此，商业管理公司在为开发商设计投资回报时，会根据项目实际优劣势和开发商的需求，分别设置多种形式、多个层面的利润回收渠道和方式，囊括短期、中期和长期目标的完整解决方案。
摘要：为了整体的发展和商业街形象的维护，商业街需要重视对街道和商户的管理，尤商业街的管理模式一般主要有三种，分别是委托制、抽调制和物业管理制，运营管理商业街时，可以根据需要选择合适的管理模式，并指定相关的运营管理方案制度来实现对商业街的管理。下面一起来了解一下如何管理商业街吧。一、商业街的管理模式有几种
商业街作为打造“城市名片”的形象工程之一，很多城市都注重它的发展和管理，对于商业街的建设来说，管理是很重要的，一般商业街的管理模式主要有三种：
1、委托制
在管理处下设监察大队，受 *** 相关职能部门的委托，对街区道路、公共设施、户外广告、卫生绿化等进行综合管理。
2、抽调制
从 *** 各机关部门抽调人员，合署办公，综合执法管理，成立由宣传、技监、工商、物价和辖区负责人参加的管委会。
3、物业管理制
成立物业管理公司，靠向商家收取一定的管理服务费维持正常管理工作，并协助相关职能部门维持街区的正常管理秩序。
二、商业街运营管理方案
1、商业街的各项设施统一规范，整齐划一，不允许乱搭乱盖，乱堆杂物，经营户应保持道路的畅通，送货车辆装卸货物后必须及时撤出并清理场地。
2、各经营户必须遵纪守法，合法经营。要办有各种合法手续，做到证照齐全。
3、经营者应遵守“自愿、平等、公平、诚实守信”的原则，遵守商业道德，严禁欺行霸市，越线经营，哄抬物价，强买强卖，骗买骗卖。严格遵守规章制度，无吵架、斗殴事件发生。
4、经营户要保持环境卫生，及时清扫垃圾杂务，要保持货台、货柜洁净，实行门前三包。
5、经营户不得擅自关门停业，如因事关门1-3天需向产业处提书面申请，三天及以上需部门领导同意方能关门离开，离开期间保持通讯畅通。
6、经营户需按时上交当期租金，逾期产业处将停止相应的水电配套服务。
7、餐饮业门店要严格按照卫生相关部门的整改通知整改并保持，设置专门区域存放食材，冰箱冷库及时清洗，要有防鼠防蝇措施。
8、经营时各经营户要注意形象，不打赤膊，工作时不吸烟，注意自身卫生。餐饮服务类门店要统一着装，着白色上衣、口罩、厨房作业戴厨师帽。经营业主将各自门店从业人员人数、尺码大小报产业处，由产业处统一购买。
9、抓好食品安全卫生工作，各货物要有正规来源渠道，禽肉类食品有检疫合格证明。如造成食品安全事故对负责人视情节严重给予处罚并追究责任。
10、经营者要爱护好商业街内的给排水、垃圾桶、消防栓等公共设施，要按要求配备消防器材，要定点、定时对消防安全设施进行检查，经营者必须与产业处签订安全、计生、消防责任书，明确运营安全责任。
导语：商业写字楼运营如何管理好商业不同于写字楼，商业的良好运营是要深度介入商户与消费者的需求中，其创新亦是服务理念的回归，了解商户、写字楼租户的所做所想，才能更好的`让商业为楼宇提供优质服务，以商业促进写字楼租户的持久入驻，同时以写字楼租户及周边消费群体哺育商业。
商业写字楼运营如何管理好之一个，非常核心商业地端。
第二个，大楼外观要恢弘大气，不要光追求异形 。
最近北京很多异形建筑特漂亮，最实用、更好用，对于租户来说更受欢迎的就是方方正正，柱子贴边，而且使用率更大。
第三个，非常好设备、设施和服务。
第四个就是非常好的租户组合，很多领导，尤其不做写字楼，招世界五百强、外资租户，越高大上，租金越低。
国贸很多外资租户，待十年，现在租金水平不如现在市场上普通的甲级写字楼水平，为什么这么做，因为租户整个素质高。厕所阿姨进不去，我想进去，不给我空的时候，什么时候人都是满的，水台上的水永远四溢，不安全，滑倒了，还是人身伤害，租户爱是谁谁，租户品质一定上不去。更好二八原则，20%租户特牛，贡献租金，剩下80%，不一定特牛，符合公司的策略和底线就行了。高大上租户控制在20%，不要太多，一下楼里60%都是外资，租金水平不会特别高。
第五个，有非常好的商务氛围和环境。
选择的地方是让租户觉得周围地方有聚集效应，国贸、银泰，为什么租户喜欢在那，他觉得就是CBD氛围最浓的地方，中国亮，香格里拉，中国大饭店，都在那边，演义明星喜欢搞慈善晚宴。
第六个，非卖持有型物业非常受欢迎。
以前都是散卖，都不捂热，卖得可好，现金流非常好。现在不散卖，做持有，散卖掉的物业，后面的经营和管理基本上没有什么附加值、价值，对于市场上、社会上口碑也没有什么特别积极的作用。所以现在改战略了，改成持有，只有持久，才能筛选租户，控制整个租赁策略。
温馨提示：
房地产+互联网+金融成为主流运营模式 ，双猫出来，谁不服炸谁，比较牛，说明了房地产+互联网+金融会成为运营主流模式，商业地产里的领头羊，项目也是最多的，一举一动都会造成新闻话题，所以我们很关注，这些都会引发大家在行业里可以不断地学习和交流。以后机会跟挑战并存，优秀的团队仍然是核心价值，归根到底，谁在让这个项目增值，就是人，只有人能做出来，什么O2O、互联网思维，归根到底都是得靠人，所以我们在任何时候，只要准备好自己，你的职业生涯会走得很远。每个人不断地学习，不断地随着社会进步充实自己、充电，就会得到很大的价值发挥。
足球界有一些让人深思的“鸡生蛋蛋生鸡”的问题，例如：赚钱的俱乐部不一定赢球，它只能帮助你在未来有更大的可能性赢球；赢球的俱乐部却也不一定是赚钱的，但是它有可能在未来让你赚的盆满钵满。
那么，俱乐部到底该如何通过完善自身组织架构和科学的管理，从而获得盈利呢？
究竟俱乐部的管理者应该先去努力赢球还是赢钱呢？笔者在美国体育行业的切身体会是：一个商业性的盈利组织，俱乐部应该目的明确——以赚钱为之一要务。只有通过良好的营收状况才能维持俱乐部场上、场下的运营。而赢球与否则是竞技部门的事，商业分支也不应该插手。
目前来说，国内以中超和CBA为代表的体育市场并不成熟，不管是竞技层面还是商业水平都还比较低，俱乐部的运营不够商业化，球队商业运作及组织结构也还不够成熟。
美国职业大联盟（MLS）成立也刚刚20个年头，但是美国职业体育高度发达，在这样的职业环境熏陶下，MLS在各个方面都迅速的走向了成熟。
下面，本文将从组织结构和商业营收两个方面，来对比中超杭州绿城和MLS的洛杉矶银河，个中差距读者可以细细体会。
中外俱乐部结构对比
浙江绿城管理结构：
洛杉矶银河管理结构：
对比两个俱乐部管理结构可看出，二者商业运营与足球运营都区分明显，各司其职：
银河足球运营由主教练兼总经理执掌，下辖有关竞赛训练职能部门若干。商业运营这一块，银河的部门设置已于现代公司无异，职位小到球队吉祥物，大到商业赞助副总裁，且涵盖了诸如商业赞助、球票、包厢和特许商品等各个收入来源。
由于商业运作不成熟这一普遍状况，中超各俱乐部鲜有经营良好的官方网站，更不用说列出组织结构及商业运营工作人员一览。
通过绿城官网就可见一斑，杭州绿城俱乐部实行总经理负责制，其有关竞技方面的职能部门与银河相当，人员数量也相差无几。商业部门则只能通过其****推测，但肯定不如银河那么一应俱全。
中外俱乐部营收对比
国内体育商业数据相对匮乏，从零星搜索到的只言片语，我们发现：
2014-15赛季，杭州绿城投入至少一亿六千万人民币，其中一线队八千万，一贯得到绿城重视的青训系统八千万。商业收入方面，门票收入不超过一千五百万，加上中超公司一千四百万的分红及其他赞助收入，商业营收总额应当不会超过投入的三分之一。
当然，中超刚刚和体奥动力签下的80亿大单，虽说具体方案还没有公布，但无疑将会大大提高杭州绿城在转播版权方面的收入。
相比之下，2014年洛杉矶银河营收4400万美元，盈利400万美元。其中胸前广告赞助每年可获益440万美金；由于联赛制度的不同，除全国范围的转播合同之外，美职联球队还可同本地转播商签订合约从而增加转播收入。
七、八年前，当贝克汉姆刚刚来到银河时，这支洛杉矶球队价值1亿美金，如今购买银河需要付出超过24亿美金的价格。同时在最近两年，随着2014巴西世界杯带来的足球热潮，美职联上座率增长了20%，其中，洛杉矶银河2014场均上座人数为21258，上座率82%。
其实，就竞技水平而言，美国职业大联盟可能并不如中超联赛，但其商业运作水平早已不可同日而语。
美职联（MLS）在1993年成立时即为公司制，不受美国足联（US Soccer Federation）监管。经过近二十年的发展，已经逐渐成为橄榄球、篮球、冰球、棒球和汽车运动后较为流行的联赛之一。
有一点同中超相近的是，美职联同样才去球星策略，先后引进贝克汉姆（洛杉矶银河）、亨利（纽约红牛）、卡希尔（纽约红牛）等人，现役的球员还包括德罗巴（蒙特利尔冲击）、乔文科（多伦多FC）、皮尔洛（纽约城）、比利亚（纽约城）、兰帕德（纽约城）和杰拉德（洛杉矶银河）等。
此举不仅增强了俱乐部的影响力和知名度，也带动了足球运动在美的发展。
反观国内，总体来说，大部分俱乐部组织架构不完整，仅注重竞技层面，缺乏可靠收入来源，仅靠球队背后的投资，难以持续长远的发展。
诚然，俱乐部运作不良不一定仅仅是因为不完整的管理机构，造成这一状况的其他原因还可能有市场规模过小，相关业务流程没有拥有经营自 *** ，或者缺少面向体育人才的 *** 渠道和培养平台。
但是毫无疑问，完备的组织结构能让俱乐部抓住更多变现机会，促进俱乐部在商业方面精良运转，从而推动所有球队的竞技水平。
尽管中超俱乐部商业运营的市场化仍然处在初级阶段，但随着资本的进入加快产业发展，必然会带动其他附加消费。
在这种大环境下，俱乐部应当未雨绸缪的做好充分的准备，去完善组织结构，建立现代企业的制度，抓住变现机会，打造一套完整的“生态圈”和盈利模式，这样，赢球也会是水到渠成的事情了。
商业地产有什么运营的模式啊看完我整理的商业地产的运营模式后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
商业地产的运营模式1、分割出租
开发商将商业地产统一规划、分割，以 *** 租方式招租。
由于缺少统一的规划和有序的经营管理，这种方式往往会产生招商不成功、商业地产无商业利润的风险，最后开发商被迫将商业地产出租后又以返租方式招商经营的局面。
2、分割出售
分割出售作为商业地产开发经营的一种模式，在让开发商快速回笼资金、减轻开发商财务压力的同时，如果缺乏整体的规划、有效的管理，往往会为日后的经营埋下隐患。
商业地产一旦被分割出售，就意味着一个完整的商业设施的所有权和经营权被彻底分离，而且产权人人数众多。从而影响商业地产的经营效益，实际回报与预期收益可能相差甚远。
3、售后返租
分割出售模式使完整的商业设施在所有权和经营权上被彻底分离。为了弥补该模式的不足，解决商业地产经营中可能出现的问题，开发商提出在商业地产售出之后统一返租、统一招商经营，这就是所谓的售后返租模式。
售后返租有多种形式，包括返租回报、带租约销售、利润共享、保底分红等，宗旨是以先销售后返租，同时给予一定比例租金回报的方式吸引买家入场。同时，因为售后返租必须附着于租赁行为，所以一般出现在商铺、写字楼、商用住宅(如酒店式公寓、商住楼)等的销售过程中。
4、地产开发与商业运作同步并存模式
地产开发与商业运作并存的经营模式是商业地产开发经营中一种较新的模式。房地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟，房地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些商业企业参与相关的工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。与先建设后招商的传统模式相比，这种模式具有多种优点，既能吸引投资者的关注和购买信心，又能较大程度地保证该地产的商业增值空间，更适应变化中的市场环境。
5、专业担保公司介入投资性房产领域
对商业地产尤其是酒店经营模式不甚了解的投资者，在诸如产权式酒店等形式的商业地产投资过程中，前期不调查开发商是否具有经营和担保实力，后期也不调查管理公司是否具有经营管理能力，只要看到高回报就盲目购买，近年来已经出现了一些投资风险的实例。
产权式酒店的投资风险，让越来越多的投资者开始意识到产权式酒店并非只赚不赔，为此，出现了产权式酒店为房产投资人加上一道保险引入专业担保的这种销售模式，专业担保公司介入投资性房产领域，为投资者的收益提供一定条件的担保。
商业地产运营模式及风险防范一、商业地产的概念
商业地产是指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。
商业地产是一个具有地产、商业与投资三重特性的综合性行业，它兼有地产，商业，投资三方面的特性，既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房地产行业。
商业地产开发项目按照商业形态进行分类，大体可以分为以下类目：商业广场、shoppingmall、商业街、大型商铺、购物中心、休闲广场、步行街、专业市场、社区商业中心等。
二、商业地产运营常用模式
1、只售不租，出让产权。采用这种模式可以很快收回投资，很多开发商都采取了降低置业门槛，来化解大卖场面积消化的难题。大部分都用出售后返租，并以高回报租金、若干年后回购为吸引人的口号，营造了许许多多的概念。商铺以其潜在的升值空间，已经成为部分城市市民继股票、住宅之后新的投资热点。产权式商铺市场近年来成为商铺市场主流。房地产发展商作为物业的开发单位，通过将其开发的商场分割成不同面积单位出售获取开发利润，并同时保证小业主购买商铺后每年获取一定的收益率的前提下，要求小业主(投资者)与发展商签定与大型商家租期一致的承包经营合同，从而为发展商与大型商家签订整体租赁合同奠定基础。这种以大商家整体承租，发展商长期包租为销售模式，市场称之为产权式商铺。至今这种营销模式被普通运用，并受到投资者的信赖。
2、只租不售。好处是产权握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以待增值后出售，甚至可以将商业物业进入资本运作。开发商通过对招商权的完全控制，来达到控制进场业态种类，形成自己经营特色。
3、又租又售，部分租，部分卖，出租部分起示范作用;或者以租代售，又租又售;还可不租不售，自己做商业经营，同时赚到投资开发利润和商业经营利润;还可与商家联营，以物业为股本，成立专业商业经营公司，合作或合伙经营;还有更巧妙的办法是，以物业与其他人共同建立商业经营公司，专门经营其开发的商业物业，并以租赁的方式从其手中租用他的商业物业，同时享有租赁收入、合伙经营收益、物业增值三部分利益。
4、商家与地产商结成战略联盟。现在最吸引人们眼球的是万达模式。大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业建立了紧密的战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前，便已确定大部分面积要租与国际商业大鳄，故被称为订单地产。万达集团得到的利益是通过租金的方式获得稳定的现金流。欧倍德节省了选址时间和机会成本，避免新店建设方面的巨额原始投入。
三、商业地产运营管理
运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从商业管理蜕变成物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。
统一的运营管理是商业地产成功的关键。运营管理的统一性，就是开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾 *** 务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。
虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。
统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理(立足长远)、统一营销(广告宣传等)、统一服务监督和统一物管。这其中统一招商管理又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。
虽然运营管理是一个项目成功与否的关键，但在运营管理之前，要确保一个项目完美顺利地开发、进展，则要完全归功于科学而严谨的市场调查、规划选址、准确的定位和长期有序良好的招商工作，因此说，它们又是一个成功商业项目后期顺利运营的基础。
四、商业地产运营中法律风险防范
结合商业地产与住宅地产的区别可以看出，住宅地产以住户入住结束，而商业地产则是由多方运转的商业价值链组成，它需要开发商、投资者、经营者以及物业管理四者结合起来才能取得共赢。商业房地产运营主要包括开发、销售、招商、经营、管理几个环节，这些环节每一个都是紧密联系，在法律意义上将产生不同于普通房产的差异。商业地产的开发过程中一般会遇到以下风险：
1、宏观调控的风险
宏观调控是指利用行政或经济手段对某些过热的市场进行干涉的 *** ，比较常见的行政手段有交易限制和行业准入。上海市 *** 针对商铺热发布了《关于商场和办公楼分割 *** 问题的通知》，在通知中明令禁止将没有封闭、永久、固定维护结构的商场与写字楼擅自分割 *** ，并规定商铺的买卖必须在有产权证以后并通过有关主管部门的批准后方可进行。该通知以行政手段对开发商的经营行为进行了规范。
2、规划失误的风险
规划是行政对某一地区产业、人口、交通等内容的安排或计划，属于法规范畴，具有强制性，如果规划失误，也会造成商铺贬值。同时，开发商在商铺开发中尽量熟悉相关的行政法规和规定，以免从方向上犯了错误。一项成功的规划更多依赖于市场调查等商业活动，但从法律角度了解城市发展的政策倾向也有一定的作用。
3、租金差价风险
开发商出售商铺后，消费者、小业主们委托开发商经营此商铺，而开发商则整体租赁给大型商家统一经营，租金相对低，必然与商家提供给小业主客户的回报率之间将存在差距，就使得开发商不得不为支持较高的回报去补贴一定的资金;要回避此类风险，开发商必须按照市场规律来制定商铺销售价格和回报率，不能脱离市场，一味提高售价和回报率。同时由于租金高额的租赁税，对于普通的购房者而言并不十分清楚，购房者因此认为开发商存在欺诈引发纠纷十分普遍，这要求开发商在销售前有正确的引导。
4、大型商家经营不善带来的风险
若大型商家在长期的承租期内，经营管理不善，无法继续经营，无力支付租金给开发商，将导致开发商不能支付固定回报率给小业主的承诺。因此开发商在考虑出租时，不能只以租金的角度选择租客，而是应该对租客的行业、资质、背景及其履约能力进行考量，尽量选择一些优质大商家租客，以获得一个长期的有保证的租约，以保证给业主一个稳定、持续、健康的回报率。这主要取决与招商这个特殊环节，一些开发商为追求高进驻率，忽略商家经营形态、企业信誉等因素，导致商业布局不合理，或者因商家经营不善而在开业后退租，其影响较延长招商时间更为严重。
5、售后包租带来的风险
采取售后包租的方式涉及两种法律关系：一是购房人与开发商之间的买卖关系;二是购房人与第三方的委托租赁关系。现在，有部分开发商采取委托经营合同方式，保障投资收益。即小业主除了和开发商签订购房合同外，开发商或开发商提供的管理公司一般还要与购房者签订一份委托经营合同。开发商应特别重视委托经营合同，因为这是保障投资收益的法律文书。
6、产权分散带来的风险
开发商分割商铺销售后所带来的产权分散与商业统一经营的矛盾一直是困扰商铺营销之主要问题。开发商可以建议小业主提前成立业主委员会，由业主委员会来统筹安排商场未来租赁权及经营权，具体运作可通过业主投资额的大小确定所有业主的分配权利，业主委员会可通过自行运作或委托专业商业机构代管、代租等形式实现商场的统一经营。这有效避免了返租期满后发生纠纷的可能性。
7、物业管理中存在的风险
商用物业(尤其是商铺)单独成立业主委员会的可能性很少、难度较大，且商铺物业管理的内容繁杂，涉及诸如水、电、气、经营形态等的收取、分摊、使用和管理，一旦管理、服务不善，计容易导致物业后期经营成本的过大，这恰好是经营者与物业的开发、管理者分歧更大、最繁琐的环节之一，许多消费者(投资者)与开发商的纠纷都集中体现在商铺的物业管理上。而且不同的商业形态面临的各种费用标准不统一，使发生纠纷的概率大为增加。
此外，商铺的公摊面积、相邻权、环境变化、供求关系、选址不当、开发商的项目实施能力不强、业态变化、商圈变化等问题都使开发商在商业地产运营中面临重重风险，需要聘请专业律师来合法规避和安全防范。
商业地产运营模式选择近几年，商业地产的开发投资保持持续增长。2007年,中国商业用房的投资总额是277556亿元，同比增长179%，连续三年保持在17%左右。同时，当前从紧的货币政策，对前期火热的房地产市场，抑 *** 用日益显现。在这种情况下，商业地产以其利润较高、市场逐渐成熟，成为了房地产投资的良好避风港。然而，相当多的商业地产在建成之后，存在着前期招商或者是后期运营的难题，除去运作能力的差异以外，项目运营模式选择不当是前述难题产生的症结。因此，商业地产的运营，绝对不可能像住宅那样相对简单，需要具备相当的资源整合能力，亦即精准的商业开发定位能力以及后期的运营能力。也就是说，针对具体商业地产，合适的运营模式的选择至为重要。本文就商业地产运营模式的选择作一探讨，以期能对商业地产投资时选择合适的时机、采用合理的运营模式提供参考。
目前世界各地对于商业地产并无一致的定义，中国房地产统计年鉴将进行商业零售和其他实物当场交易或面对大众有偿服务的经营场所称为商业营业用房，这个称法是国内广泛使用的商业地产概念。本文讨论的商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等经营用途的房地产形式，其经营模式、功能和用途区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。
一、商业地产主要运营模式
在商业地产开发完毕后，通常会采用以下三种模式进行运营：
之一,产权持有。这种模式对于开发商的招商及商业运营能力有一定的要求。区域略显劣势的项目，则更需要在业态定位与规划布局上下足工夫。这种方式可以分为两元和三元两种格局。产权持有的二元格局，以开发商为产权人+出租人+管理者，经营者为承租人形成。而产权持有的三元格局，以开发商为产权人+出租人，专业商业运营公司为管理者，经营者为承租人形成。由于商业运营往往不是开发商的强项所在，因此采用三元格局的居多。
第二,租售并举。这种模式在开发之前，先确定主力目标商家，并以其为龙头，吸引中小商家的进驻，集群效应因此形成。由于通常会选择行业大型品牌为主力目标商家，因此这种方式对于商业地产日后的长期稳定的运营有着很强的保障意义和升值保证。该种方式目前方兴未艾，有着一定的市场前景。
第三,产权出售。实际情况中，包括整体销售和小单元出售两种形式。由于这种模式对于开发商更大的好处在于能够快速回笼资金，取得现金流，进行滚动开发。但同时开发商也丧失了获取长期回报的机会。在此种方式中具体体现为四元格局，即开发商为出售人、小业主为买受人、商业管理公司为管理人、租赁户为经营者/承租人。但在小单元出售方式中，有时会省略商业管理公司的角色。这样的缺省，往往使得该商业地产缺乏统一经营管理，商业品质由此降低，经营者风险而随之增大。
二、适合模式的选择
以上三种方式应结合商业地产和企业经营的具体情况而选择。
之一种产权持有模式，对于开发商的资金实力、商业运营与品牌，要求都很高。该模式是开发商自行招商管理，或者开发商委托专业商业运营公司招商管理。而整个商业能否形成规模效应，是日后能否为开发商带来良好的现金流的前提保证。因此，这种模式中，开发商自身的品牌与能力其实占据了很大的权重。同时，由于商业地产的招商、运营到繁荣，乃至带来持续良好的经营收益，需要一个较为漫长的过程，这样就需要开发商具备相当的资金实力。这种方式中，如果经营过程中出现问题的话，往往对于经营收益乃至物业自身升值都会产生强烈的负面作用。其实在市场中，经常可以看到一些项目出现了以下的恶性循环，经营不善、商家退铺、租赁困难、物业经营收益受损、物业自身价值下降。因此，只有资金实力雄厚，拥有优秀经营管理人才的大型房地产企业或投资企业才会采用此种模式。
这种模式最为典型的例子是上海的新天地模式。上海新天地由开发商建设，建成后将商业出租，并进行统一管理。这使得所有的商业能以一个统一的社会形象面对消费者，同时商家分别经营各自的产品，充分展示独特的品牌形象和经营风格。这种模式是由专业公司招商，实现管理者与经营者相分离，可提高管理水平。这种模式中优秀的主题、专业店对于商业中心的成功运作非常关键。但是，很多著名品牌都要求较低的租金。应当看到，开发商的商业经营回报有所下降，但在与商业相配套的住宅房地产的开发销售方面，开发商仍然可获取高额的利润。
第二种租售并举模式对开发商的资金实力要求仍然较高，而且往往要借助主力目标商家已经具有的行业号召力，来提高商业地产开发后的市场口碑与向心力，以保证商业项目日后的运营成功。不过由于主力目标商家属于大面积租赁的类型，因此，在前几年来自租赁的收益并不高，甚至远低于市场行情。但由于商业地产的优秀运营，物业自身升值可以对冲掉经营上的收益不足。这种模式能够迅速地确立商业地产项目的市场地位，提高人气。通过开发商与品牌商家的订单开发方式，双方的优势得以充分互动，物业升值的速率将是非常快的。
这种模式最为典型的例子是大连万达模式。这种运营模式是引入一家知名商业品牌公司的主力店。以较低的价格将大部分商铺租给主力店，这种模式可带来大量的人流和商机。然后开发商将底层好位置的商铺出售给小业主，由于主力店的带动，使得底层商业能以较高的价格售出，回收部分投资，小业主自主招商经营。
第三种产权出售模式是通过整体或拆零销售，达到迅速销售、迅速回笼的目的。往往在预售阶段就开始销售，因此可以在更大程度上降低开发商的资金压力，并形成快速开发――快速销售――快速回笼――再次开发的循环。这种模式相对比较适合中小开发商。因为这些开发商往往对资金较敏感。这种模式可以实现的销售价格一般是有限的，远无法与成熟商业相比较。同时，商业运营的不确定性和商业管理公司诚信上的不确定性，对于投资者而言，使得选择这种模式的业主都具有一定风险。
三、三种模式对比
产权持有 租售并举 产权出售
运营方式 开发商持有物业，自行招租或将其整体出租给一家专业商业运营公司。开发商将商业大部分出租给大型的主力店，将小部分出售给小业主，藉此在短期内实现项目盈利。 开发商通过整体或拆零迅速销售商业单元、快速回笼资金。
优势
1、便于统一经营定位和管理，较好地控制商业业态和档次，降低经营风险;
2、物业租金逐年递增，利润源泉稳定;
3、可将物业抵押融资，等待增值。
4、业态可控，大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益;
5、出售部分物业使回报期缩短。
6、主力店使物业增值快。
7、短期可有回报。
8、整体出售销售周期较长，客户少;
劣势 1、专业商业运营公司谈判实力强，有时开发商租金回报不及运营商经营回报;
2、回报期长;
3、初期投入资金压力大。
4、对主力店招商能力要求极高;
5、回报期长;
6、初期投入资金压力大。
7、后期可能缺乏统一管理、规划，小业主经营风险高;
8、不享有地产增值的效益。
适用条件
1、开发商以商业地产为长期经营的资产;
2、资金实力雄厚;
3、拥有优秀经营管理人才。
4、盈利周期短;
5、资金实力雄厚;
6、短期内要求回报;
7、资金实力不够;
8、人才缺乏。
综上所述，商业地产运营模式应把握以下三个关键问题。之一个问题是，开发商或投资商首先要考虑自身是否具备经济实力。自身经济实力不足，其选择的运营模式将难以驾驭。根据经济实力的大小，开发商或投资商决定是出售、出租，还是采用其他适合的运营模式。第二个问题是，开发商或投资商考虑自身是否具备运作商业地产的专业团队和人才。如果这些专业团队和人才缺乏经营商业地产的理念，只是简单地套用住宅开发的习惯性思维，不仅不能盈利，反而会导致投资的失败。第三个问题是，要调整好开发商、运营商、经营者的利益分配关系。只有争取多赢，才能使整个商业地产的价值链能长期运转。由此可见，商业地产项目在资金充足的前提下，在开发完毕后，出售该商业地产并不是更好的选择。如果在开发完毕后，继续持有商业地产，则开发商或投资者既可以坐享物业的经营收益与升值，也同样可以把项目进行资本运作。如果一定要出售商业地产，更好的出售时机也不应在预售阶段，而应选择在商业地产运营相对成熟之后，这样才可以获得更高的投资回报。
